【編者按】國企改革是篇大文章。黨的十八大以來，中央出臺一系列深化國有企業改革的政策意見，為國企改革指明方向。河南推進國企改革“蹄急步穩”：2014年開始試點混合所有制改革、2015年頂層設計“1﹢N”政策體系、2016年政府報告強調“大力推進”……系列舉措的“療效如何”？有哪些經驗和不足？在中國共產黨河南省第十次代表大會召開前夕，人民網記者深入企業，記錄河南國企改革的生動實踐，展示“破繭成蝶”的顯著成果。
上圖為鄭煤機生產車間焊接機器人群
“安鋼上半年實現整體扭虧為盈8126萬元”，今年年中的這條新聞引起全國國企同行的關注。而4年前的安鋼虧損高達35億元，被評為全國“十大敗家子企業”之一，幾萬名職工生存堪憂。
安鋼“蝶變”為河南國企改革點燃激情。事實上，2015年河南國有控股工業企業營業收入比上年下降6.8%、利潤下降89%、凈利潤率不到0.3%。
如何啃下“硬骨頭”？今年初，河南省政府工作報告明確提出，要加快國有企業改革三項試點，實施國有企業功能分類，建立國有資產出資人監管權力和責任清單，繼續剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題。
河南省委書記謝伏瞻指出，深化國有工業企業改革，是解決國有工業企業當前困難，促進國有工業企業煥發活力、重整旗鼓、持續健康發展的迫切需要，是貫徹落實中央關于推進供給側結構性改革要求的一項重要內容，是防范區域性金融風險的重要舉措，也是推動我省經濟轉型升級、穩增長調結構的必由之路。
在產權上求突破，推進混合所有制改革；在結構上做文章，化解過剩產能，推動企業轉型升級；以黨建為“靈魂”，為企業解圍脫困提供強大精神動力。
中原大地正在打響國企生存之戰。
從產權上求突破：推進混合所有制改革，打破“新三鐵”
在河南省國資委主任、黨委副書記李濤看來，河南國企改革面臨的首要問題是“產權單一，一股獨大”造成的“一言堂”、“大企業病”。從根本上解決這種頑疾，混合所有制改革是中心。
10月18日，裝載鄭州煤礦機械集團股份有限公司（下稱鄭煤機）液壓支架的貨輪駛出上海港，中國煤機制造進軍美國高端市場又邁進一步。
然而這家成立于1958年的“老字號”國企曾一度瀕臨絕境。
“形勢倒逼改革，不改要死，改革還有一線生機。”鄭煤機副總經理張海斌說。
20世紀90年代中后期，不少人對鄭煤機的印象是“全省的一顆定時炸彈”。資產負債率超過117%，職工工資拖欠8個月，職工10年的醫藥費無法報銷……企業幾近崩潰，隨時可能破產。
“那時省里要給鄭煤機派領導，提高一個行政級別都沒人愿意來干一把手。工資發不出來，員工撿菜葉子吃。客戶來了沒錢招待，就賣廢料。” 張海斌說。
內外壓力焦灼下，2002年鄭煤機開始改革產權制度，從國有工廠轉變為有限責任公司。
“沒有產權結構的多元化，就沒有企業發展的活力。”臨危受命的鄭煤機董事長焦承堯說。
2006年，鄭煤機開始員工持股改革，國有股占51%、職工股占49%。此舉激發了員工的主人翁意識，企業連續兩年經營收入翻倍增長。
嘗到甜頭的鄭煤機加快了混合所有制改造的步伐。2008年，鄭煤機完成股份制改造，形成國有、社會投資機構、核心員工持股的股權結構。2010年，公司在A股上市，2012年H股上市。
在產權改革的同時，2000年以來，鄭煤機深化以“分配制度、干部制度、用工制度”為主要內容的三項制度改革，打破“職工能進不能出、工資能漲不能降、干部能上不能下”的“新三鐵”。
一大批有能力的年輕人走上了領導崗位。“在我們單位，當官不用找人，當官不用送禮，就是壓力太大。”張幸福說，85年出生的他，如今已是分廠的一名副廠長。
中國煤炭的“黃金十年”，放大了鄭煤機體制機制改革的成果。2000年企業營業收入不足1億元，2012年達到120億元。短短十余年，鄭煤機從瀕臨破產的小企業變成了行業領軍企業，一家企業利潤占行業的60%以上。
鄭煤機的 “混改”經驗，正驗證了改革是決定企業命運的“關鍵一著”。河南省省長陳潤兒表示，改革為企業帶來的巨大紅利，解決改革推進中的困惑、難題，還要靠深化改革，在現階段的重點是要加快發展混合所有制，提升國有企業競爭力。
目前，包括鄭煤機在內的8家國有企業正在強力推進所有制改革。
在結構上做文章：去掉舊產能 ，轉型增動力
去產能、調結構，迫在眉睫。河南省大型國有工業企業主要集中在能源原材料行業，以“三煤一鋼”為代表的國有工業企業，資產、營業收入分別占省管國有企業的52.2%、82.2%，存在問題和矛盾最為突出。
伴著連綿秋雨，記者來到中國平煤神馬集團七礦。功能齊全的辦公區人去樓空；在作業區的井口已被填封，再不見煤礦工人忙碌的身影。這座位于平頂山市區的煤礦曾是我國第一批大型煤礦，在它服役59個年頭侯退出歷史舞臺。
七礦是今年平煤神馬集團淘汰落后產能計劃關閉的礦井之一。作為河南大型國企“三煤一鋼”成員，擁有23萬名員工的平煤神馬集團的改革顯得尤為不易。
今年以來，平煤神馬集團加快推進供給側結構性改革的步伐，截至9月30日，該集團關閉12對礦井，退出產能438萬噸，提前完成“去產能”任務。
礦關了，人走了，企業未來發展怎么辦？在去產能的同時，平煤神馬集團著力轉型升級，煤焦化工、尼龍化工、鹽化工協同發展的循環經濟產業體系成為未來的新動力，徹底改變了單一煤炭生產局面，形成了有別于國內其他煤炭企業的獨特優勢。
“目前全行業只有我們打通了‘煤—焦—焦爐煤氣—氫氣—硅烷—光伏’的產業鏈條。我們在焦化、尼龍化工行業擁有多項世界領先技術，這也是我們轉型升級的依仗。”平煤神馬集團規劃發展部主任工程師范新川說。
集團下屬的首山焦化公司生產的硅烷產品純度達到99.99999%的全球最高水平。自成立以來，首山焦化公司年年盈利，累計實現利潤12億元。2015年，國內大多數焦化企業生產減量、產品滯銷、全線虧損，該公司仍然做到了滿負荷生產，逆勢實現利潤1.7億元。
“目前非煤產業收入已占到全集團的80%。未來我們還將削減煤業比例，加大技術研發力度，走出一條大型能源化工企業可持續發展的新路徑。” 范新川說。
以黨建為“靈魂”：國企要改好，黨建少不了
行業低迷、企業虧損、士氣低落，沒了精、氣、神，國企“老大哥”如何翻身？
10月10日至11日在北京召開的全國國有企業黨建工作會議，安鋼鐵給出了答案：“四個三”黨建工作法。
“它是安鋼面對生存危機，在實踐中摸索出來的行之有效的工作方法。其核心是黨委要在企業發展中切實發揮黨組織的政治優勢和‘主心骨’作用，鞏固黨在企業的執政基礎，為企業解危脫困、轉型發展助力護航。”安鋼集團董事長李利劍如是說。
“四個三”言簡意賅。“三講”：講形勢、講任務、講責任；“三個轉變”：轉變思想觀念、轉變管理模式、轉變干部作風；“三管”：管黨、管人、管思想；“三大體系”：抓決策、執行、監督等體系建設。
國企改革難，最怕人心散，人心亂。安鋼擁有員工5萬余人，算上家屬有十幾萬人。企業連年虧損下，“三講”提振了職工的凝聚力。
今年7月19日，安陽經歷了百年不遇的大暴雨。以往一下大雨，安鋼的原料保障就會出問題，造成兩到三天的停產。然而此次遇到特大暴雨，安鋼卻平穩度過。
“幾十個黨員自發日夜堅守，愣是保證原料供應沒出問題。大家都知道，企業到了最困難的時候，不團結就沒有生路。”安鋼集團運輸部黨委書記姚東波說。
“三轉”的核心是轉模式，以思想觀念的轉變促進運營模式的轉變。2年來，安鋼對生產經營管理模式進行“顛覆性”調整，建立“板塊+專題”運作模式，調整設立12個非常設機構，以“鐵前”、“鋼后”、“非鋼”三大板塊為突破口，確立物流、能源利用、資本運作等“九大專題”，努力實現重點突破。
安鋼新的銷售總公司變“坐商”為“行商”，在營銷人員中實行“底薪+提成”政策，月獎金最高與最低之間差距近40倍，極大激發了大家積極性。今年一季度，安鋼直供比去年提高10.3%，高效品種達58%，較去年提高30%。
通過探索“四個三”黨建工作法，安鋼生產經營態勢穩定，沒減產、沒減人、沒減薪；干部職工始終保持堅定的信心、高昂的士氣和頑強拼搏的精神。2016年，安鋼成功實現扭虧為盈，取得脫困轉型的階段性成果。
“黨建為魂”，如今，安鋼經驗正在河南落地生根。按照中共河南省委組織部要求，省管國有企業及相關單位正在學習其經驗做法。
通過多點推進，扎實改革，河南國企各項指標漸漸回暖。河南省管國有企業經濟運行分析報告顯示：1至8月份，河南國有及國有控股企業資產總額9811億元，同比增長0.6%；資產負債率73.8%，同比下降0.6%。其中，河南能源化工集團、平煤集團、鄭煤集團已逐步實現扭虧轉盈，安鋼集團已整體實現扭虧轉盈。
冬天來了，春天還會遠嗎？河南全省上下鉚足一股勁、橫下一條心，國企改革的困局正逐漸柳暗花明。
（來源：人民網河南頻道 2016年10月29日）
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